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過(guò)了“冬季” 是“第五季”———健力寶市場(chǎng)營(yíng)銷案例
作者：佚名 日期：2003-6-5 字體：[大] [中] [小]
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據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)資料，2000年中國(guó)飲料工業(yè)的飲料總產(chǎn)量1491萬(wàn)噸，比上年增長(zhǎng)25.7%，飲料業(yè)連續(xù)保持了21年快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。健力寶品牌自從1984年創(chuàng)辦以來(lái)，就一直與體育、運(yùn)動(dòng)、全民健身、中國(guó)人走向世界、國(guó)家繁榮富強(qiáng)等聯(lián)系在一起。提起健力寶這個(gè)品牌，不少中國(guó)人都對(duì)它有著很深的感情———這是中國(guó)人自己的知名品牌，而且有著很長(zhǎng)一段時(shí)間的輝煌。但是，在潮流和時(shí)尚不斷變換的今天，健力寶漸漸被遺忘了，在兩樂(lè)(編者注：可口可樂(lè)、百事可樂(lè)簡(jiǎn)稱兩樂(lè))文化的影響下，很多年輕人根本就不知道健力寶曾經(jīng)被稱為“中國(guó)魔水”，昔日輝煌的健力寶，節(jié)節(jié)敗退，慢慢從一線城市里被擠了出來(lái)，僅在二三線城市和農(nóng)村固守有限的尊嚴(yán)。關(guān)心健力寶的人們無(wú)不嘆息：健力寶怎么了？
健力寶的衰落原因不是一兩句話就可以解釋清楚的，其中有企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，更有品牌老化的問(wèn)題。在認(rèn)真分析了存在的諸多問(wèn)題后，健力寶又重返市場(chǎng)。2002年5月，健力寶集團(tuán)推出了“第五季”果汁飲料，之后又力邀日本當(dāng)紅明星濱崎步為品牌做形象代言人，領(lǐng)導(dǎo)多品種產(chǎn)品上市，這些產(chǎn)品包括果汁、茶、水和VC碳酸飲料等四大系列三十多種產(chǎn)品。顯然，此次健力寶入市，動(dòng)作之大絕對(duì)非同尋常，本期案例歸納分析了健力寶新的營(yíng)銷攻略。請(qǐng)看本期健力寶市場(chǎng)營(yíng)銷案例。
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★九十年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商(俗稱大戶)以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級(jí)批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大變局，大戶成為各個(gè)廠商相互爭(zhēng)奪的重要資源。據(jù)說(shuō)，那時(shí)山東滕州一個(gè)健力寶的大戶一年就可以做到上億元的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。
但到了九十年代后期，通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化�！白ヂ�，行批崛起”，廠家主動(dòng)服務(wù)于商場(chǎng)和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。健力寶也正是在這個(gè)時(shí)期，無(wú)論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場(chǎng)衰竭。
★2002年初，張海入主健力寶，并隨即開展了體制改革。體制的轉(zhuǎn)變給一直受到體制和觀念制約的健力寶帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。第五季的推出，健力寶品牌的重塑，都是健力寶新生的佐證。但是，新時(shí)代面臨新問(wèn)題，隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，競(jìng)爭(zhēng)將更加嚴(yán)酷，面對(duì)以兩樂(lè)為代表的國(guó)際飲料企業(yè)在品牌和渠道速度極快的更新。健力寶必須開始重新打造品牌文化和建立更加具有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道通路，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。
策略
★健力寶認(rèn)為，兩樂(lè)是健力寶的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們根據(jù)專家綜合市場(chǎng)情況分析，由于兩樂(lè)品牌實(shí)力強(qiáng)大和多年市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累，目前的發(fā)展趨勢(shì)是“企圖直接掌控終端，縮短渠道，進(jìn)行渠道扁平化進(jìn)程”，雖然目前在一些地區(qū)還不能完全摒除經(jīng)銷商，但經(jīng)銷商的利潤(rùn)已經(jīng)很薄。
“兩樂(lè)”在全國(guó)設(shè)置了鋪天蓋地的營(yíng)業(yè)所，目的是為今后直接掌控終端作準(zhǔn)備，雖然營(yíng)業(yè)所營(yíng)業(yè)成本很高，但兩樂(lè)似乎并不在意。營(yíng)業(yè)所同經(jīng)銷商的合作，似乎也是暫時(shí)“利用”性的，很多區(qū)域經(jīng)銷商都很清楚，“兩樂(lè)”最后終將把他們踢出去。這樣的結(jié)果就是經(jīng)銷商與“兩樂(lè)”的對(duì)立情緒�！皟蓸�(lè)”無(wú)法利用當(dāng)?shù)卮蠼?jīng)銷商的整合性資源，經(jīng)銷商們普遍認(rèn)為，“兩樂(lè)”在他們的經(jīng)營(yíng)中僅僅是必須性產(chǎn)品，但不是獲利性產(chǎn)品，完全屬于一種被動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，一旦出現(xiàn)替代品，追逐利潤(rùn)的經(jīng)銷商們就會(huì)迅速改換產(chǎn)品品牌。
★尤其是在1995、1996年，兩樂(lè)的終端市場(chǎng)基本上占據(jù)60%到80%的總銷售額，經(jīng)銷商的份額急劇萎縮，很多業(yè)內(nèi)人士包括兩樂(lè)的高管，都推斷營(yíng)銷渠道扁平化將是中國(guó)飲料營(yíng)銷的必由之路。但是，將近二十年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)證明，中國(guó)經(jīng)銷商、批發(fā)商的通路在目前短時(shí)間內(nèi)不可能被取消，他們擁有很多的自身優(yōu)勢(shì)，而且，中國(guó)市場(chǎng)的“凈化”也是需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程的。
★自從去年健力寶領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重建以后，曾經(jīng)效力可口可樂(lè)的蔣興洲入主健力寶擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)，他采取了與“兩樂(lè)”完全兩樣的營(yíng)銷思路：擴(kuò)大經(jīng)銷商的力量，發(fā)力于渠道建設(shè)。
健力寶出臺(tái)的合作伙伴制是在兩樂(lè)、包括康師傅、統(tǒng)一甚至還有寶潔等快速消費(fèi)品的營(yíng)銷模式基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，它整合了現(xiàn)有的經(jīng)銷商的資源，也正視了這個(gè)資源的存在價(jià)值。健力寶從去年開始，從合作規(guī)模，合作態(tài)度，渠道控制，資金實(shí)力，甚至配合能力等方面綜合考核了健力寶原有的通路經(jīng)銷商，同時(shí)發(fā)展了一批新的通路經(jīng)銷商，在一年時(shí)間內(nèi)，健力寶已經(jīng)從300多家發(fā)展到現(xiàn)在將近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任僅僅兩個(gè)月的張海便啟動(dòng)了他的第一個(gè)冒險(xiǎn)行動(dòng)，一舉炒掉了原有的80%以上的銷售人員，同時(shí)新招募了兩千多名銷售員，進(jìn)行封閉培訓(xùn)，開始全新的通路建設(shè)和營(yíng)銷模式；4月，不惜舍掉五六個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，把所有健力寶下面的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)；5月，推出定位在“健康的休閑飲料”的全新品牌“第五季”。8月，為了解決健力寶主品牌形象保守、老化的問(wèn)題，健力寶主品牌進(jìn)行了品牌重塑，推出以“超凡競(jìng)賽，超凡動(dòng)力”為核心的新形象。
渠道
★對(duì)飲料行業(yè)略有研究的人都知道，健力寶的衰敗，一個(gè)重要原因是其老化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，自恃家大業(yè)大的健力寶似乎對(duì)終端建設(shè)一直沒有放在心上，而與他們的漠視形成鮮明對(duì)比的是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉等南將北帥們的東征西戰(zhàn)，最終的戰(zhàn)果就是健力寶在多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)頻頻告急，丟失陣地。
★健力寶集團(tuán)原旗下針對(duì)不同產(chǎn)品系列擁有不同品牌，如水有天浪，碳酸飲料有歡騰、歡廷，功能性飲料有超得能等，各自都占據(jù)一定市場(chǎng)份額，但多品牌經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的必然結(jié)果就是投資重疊和市場(chǎng)推廣浪費(fèi)。張海出手了，抓住健力寶渠道建設(shè)這個(gè)重要環(huán)節(jié)，開始運(yùn)用資本玩家的氣魄，大刀闊斧進(jìn)行改革。健力寶新品牌“第五季”成為他手中的一個(gè)絕好的棋子，把玩著這個(gè)可能掌控上萬(wàn)人生意經(jīng)的一顆重要棋子，在通路上左右手同時(shí)出招：一是將重點(diǎn)由批發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至零售環(huán)節(jié)，一是將擴(kuò)張國(guó)際市場(chǎng)的精力部分地移至國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
★2002年，健力寶一改以往所注重的大批發(fā)、大流通渠道，全面實(shí)行經(jīng)銷商合作伙伴制，通過(guò)零售終端大面積的品牌旗艦店建設(shè)，這被健力寶內(nèi)部人士稱為“零售終端爭(zhēng)奪的第一戰(zhàn)”。本來(lái)計(jì)劃一年內(nèi)僅僅建立起5000家品牌旗艦店，實(shí)施深度覆蓋，迅速樹立“健力寶”“第五季”的品牌形象，但是出乎人們的意料，良好的效果讓健力寶一發(fā)不可收拾，如今早就投入使用10000家。
這10000家旗艦店雖說(shuō)投資成本很高，每一家旗艦店光裝修費(fèi)就是3000元，每個(gè)月還要給店主100～300元的工資。但是善玩資本的張海絕不計(jì)較小錢，他看中的是其后續(xù)發(fā)展中無(wú)窮的潛力，我們不妨細(xì)細(xì)考察其中的任何一家小店，無(wú)一不是在校園、家屬區(qū)、繁華路段、旅游網(wǎng)點(diǎn)中最好的小店，要么位置最好，要么影響力最強(qiáng)。健力寶將目光瞄準(zhǔn)所有具備條件的綜合小店，不管是可樂(lè)的、康師傅的、統(tǒng)一的，都被健力寶撬來(lái)做旗艦店，從店頭設(shè)計(jì)到產(chǎn)品陳列甚至影響了周圍的零售小店，這一筆不小的金錢投入絕對(duì)是花在了刀刃上。
A8運(yùn)動(dòng)飲料是健力寶最近新推出的一種功能飲料，如果說(shuō)喝可樂(lè)是因?yàn)橄矚g美國(guó)的流行文化；喝第五季是因?yàn)橄矚g濱崎步這個(gè)青春少女；健力寶人說(shuō)，喝A8是身體的一種必須。為了配合A8運(yùn)動(dòng)飲料在校園的推廣，健力寶建立5000家校園加油站，1000家“A8旅游風(fēng)情區(qū)”，專門鎖定校園和旅游區(qū)。
★今年3月在糖酒會(huì)上剛剛推出的“爆果汽”，被行業(yè)專家稱為第三代果汁飲品，與以往的果汁型飲料相比最大的特點(diǎn)是，它是一種加汽型果汁，新鮮果汁含量達(dá)到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁來(lái)得痛快。健力寶著力在全國(guó)省會(huì)城市的大型休閑廣場(chǎng)建立1000個(gè)“爆果汽動(dòng)感體驗(yàn)區(qū)”，在這個(gè)區(qū)域，整個(gè)都是黑白相間的氛圍，從桌椅到空間到壁燈全部鋪上爆果汽的LOGO，結(jié)合蹦極、滑板等大型游樂(lè)設(shè)施，制造一個(gè)與娛樂(lè)區(qū)結(jié)合的動(dòng)感廣場(chǎng)，體驗(yàn)爆果汽所主張的熱烈、張揚(yáng)、奔放，通過(guò)文化的傳播鑄造永久的品牌。
★在國(guó)際市場(chǎng)，健力寶可謂是國(guó)際擴(kuò)張中國(guó)飲料第一家，在過(guò)去18年內(nèi)，健力寶總共投資了8000萬(wàn)美元，先后在美國(guó)、加拿大、澳洲等二十多個(gè)國(guó)家建立了分部，但基本處于癱瘓狀態(tài)，營(yíng)銷狀況不甚理想，目前，僅有中國(guó)香港公司、中國(guó)澳門公司、新西蘭公司有專人在管理。
一定還有人記得，1997年健力寶處于鼎盛時(shí)期的時(shí)候，老掌門人李經(jīng)緯曾經(jīng)在人民大會(huì)堂開訂貨會(huì)時(shí)說(shuō)過(guò)：“健力寶一定要在2004年以前達(dá)到產(chǎn)量100萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)額100個(gè)億�！边@個(gè)“雙百方針”如今已經(jīng)成了健力寶人心中的痛，從1997年李經(jīng)緯講完這句話后，兩個(gè)指標(biāo)就一直在連續(xù)下滑，沒人敢再提，也沒人敢再想。直到去年，營(yíng)業(yè)額達(dá)到22億，這才止住了連續(xù)5年的下滑。
蔣興洲稱“健力寶的海外戰(zhàn)略就是何時(shí)達(dá)到雙百，何時(shí)全面涉足國(guó)外市場(chǎng)”。如今，健力寶僅僅是暫時(shí)設(shè)法穩(wěn)住海外市場(chǎng)，力爭(zhēng)先實(shí)現(xiàn)新西蘭等市場(chǎng)的贏利，至于其他海外市場(chǎng)，要到外面打仗，先得打理好家事，他們必須等國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全面鋪開并出現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)之后再行舉措。
經(jīng)銷商
★時(shí)至今日，企業(yè)規(guī)模的大小早已不取決于生產(chǎn)規(guī)模，也不取決于批發(fā)規(guī)模，而是取決于零售規(guī)模的大小，即在零售這個(gè)環(huán)節(jié)能賣出去多少產(chǎn)品。零售終端已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)搶占的橋頭堡，最終導(dǎo)致零售貨架成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)最為緊俏的資源，誰(shuí)控制它，誰(shuí)就有了競(jìng)爭(zhēng)的“核武器”。
★去年9月，健力寶出臺(tái)深度覆蓋基金計(jì)劃，即根據(jù)經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐脑聽I(yíng)業(yè)額確定一個(gè)指數(shù)，一般是1%或者2%，比如成都經(jīng)銷商這個(gè)月銷售達(dá)到1000萬(wàn)，其中20萬(wàn)就會(huì)給經(jīng)銷商作為深度覆蓋基金，這個(gè)基金就是為經(jīng)銷商們招聘業(yè)務(wù)人員，說(shuō)到底，這部分分銷員就是健力寶出工資，為經(jīng)銷商干活。
分銷員們補(bǔ)充健力寶銷售團(tuán)隊(duì)難以覆蓋到的零售小店和社區(qū)等低端市場(chǎng)，經(jīng)銷商用這部分資金養(yǎng)活了一大部分人員，這部分人員不需要業(yè)務(wù)代表們較高的專業(yè)素質(zhì)，而是由公司業(yè)務(wù)代表處的分銷主管進(jìn)行管理。分銷員團(tuán)隊(duì)目前在全國(guó)已經(jīng)達(dá)到5000多人，加上健力寶的業(yè)務(wù)代表3000多人，目前已有8000多人。健力寶巧妙地借力發(fā)力，通過(guò)這種方法，銷售公司的人員從2002年4月僅百人左右迅速擴(kuò)張到8000多人，但是銷售費(fèi)用和銷售成本卻與原來(lái)基本持平。
★合理利用經(jīng)銷商資源是健力寶的一個(gè)基本方法，他們迅速在全國(guó)建立了144個(gè)業(yè)務(wù)代表處，27個(gè)分公司，6個(gè)大型銷售區(qū)域和一個(gè)專業(yè)KA銷售區(qū)域(編者注：KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)KA賣場(chǎng)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)包括營(yíng)業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫�。�?guó)際著名零售商如沃而瑪、家樂(lè)福、麥德隆等，或者區(qū)域性零售商，如上海華聯(lián)、深圳萬(wàn)佳等，都會(huì)成為企業(yè)的KA賣場(chǎng))組建了公司營(yíng)銷體系的強(qiáng)大脈絡(luò)。在經(jīng)銷商的管理過(guò)程中，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，可以讓當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商對(duì)自己當(dāng)?shù)氐牧闶壑睜I(yíng)小店、大型KA賣場(chǎng)、校園便利店的銷售狀況了如指掌，從而根據(jù)公司的各種指數(shù)來(lái)衡量自己的經(jīng)營(yíng)狀況，某種程度上講，經(jīng)銷商的管理更加科學(xué)化了。
由于健力寶18年的歷史，因而擁有中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，基本上當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商都是健力寶的代理商，正是這樣，健力寶的營(yíng)銷成本大大低于同行，利用客戶的庫(kù)房，利用客戶的管理，甚至利用客戶的辦公場(chǎng)所只是按要求進(jìn)行裝修而已。
★這種模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見：一方面，健力寶最大限度減少了資金風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，最大限度地調(diào)動(dòng)了批發(fā)商的積極性，雙方形成真正的信用———利益共同體。因?yàn)榻×氂袕?qiáng)大的產(chǎn)品和品牌，而經(jīng)銷商則熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。而在顧及經(jīng)銷商的同時(shí)，健力寶也陸續(xù)與國(guó)內(nèi)9家如家樂(lè)福、正大萬(wàn)客隆等大賣場(chǎng)簽訂了協(xié)議，就在短短一年時(shí)間內(nèi)，健力寶打通了渠道，重建了營(yíng)銷隊(duì)伍，半年時(shí)間換來(lái)“第五季”超過(guò)6個(gè)億的銷售就是個(gè)很好的證明。
★不少經(jīng)銷商的碳酸飲料經(jīng)營(yíng)主要以“兩樂(lè)”為主。但是隨著“兩樂(lè)”地位的穩(wěn)固，“兩樂(lè)”逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，對(duì)經(jīng)銷商的要求越來(lái)越多，而利潤(rùn)空間壓得越來(lái)越小。
品牌
★健力寶集團(tuán)原旗下針對(duì)不同產(chǎn)品系列擁有不同品牌，各自都占據(jù)一定市場(chǎng)份額，但多品牌經(jīng)營(yíng)必然帶來(lái)投資重疊和市場(chǎng)推廣浪費(fèi)。張海用一個(gè)操盤手的眼光進(jìn)行了品牌資源的整合，集中優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)作戰(zhàn)，新領(lǐng)導(dǎo)層將原不同系列的產(chǎn)品統(tǒng)一在一個(gè)全新品牌“第五季”之下，并通過(guò)區(qū)隔品牌形成市場(chǎng)區(qū)隔，讓健力寶和新品牌形成互補(bǔ)之勢(shì)，以期獲取更大飲料市場(chǎng)份額。
事實(shí)上，以一個(gè)品牌將多個(gè)產(chǎn)品系列涵蓋的做法在國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)是極其少見的。一般做法都是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的概念，如“鮮橙X”“XX紅茶”等。無(wú)論是統(tǒng)一，還是康師傅等品牌，在進(jìn)入某一飲料領(lǐng)域時(shí)，都是采取這一策略，創(chuàng)造一個(gè)新的品牌。這種策略一方面強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品特征，同時(shí)也有降低品牌風(fēng)險(xiǎn)的考慮。缺點(diǎn)是品牌本身缺乏擴(kuò)張力，只作為階段性的戰(zhàn)術(shù)占領(lǐng)市場(chǎng)。而第五季則是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，意欲以一個(gè)抽象概念——游離于春夏秋冬四季之外的時(shí)空概念“第五季”涵蓋產(chǎn)品，使品牌的涵蓋力更強(qiáng)，不為流行口味所左右，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)渠道、廣告等多種資源的共享�？梢钥吹�，從第五季的品牌定位到品牌策略，第五季都采取了很多突破常規(guī)的做法。借助這一策略引發(fā)起市場(chǎng)的突破性進(jìn)展，正是健力寶集團(tuán)所期望的效果。
點(diǎn)評(píng)
合作的表現(xiàn)是動(dòng)態(tài)平衡
張輝
合作的表現(xiàn)是動(dòng)態(tài)平衡。在產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益嚴(yán)重的情況下，無(wú)論是廠家還是經(jīng)銷商(包括零售終端)，雙方合作，一方長(zhǎng)時(shí)間維持厚利的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。表現(xiàn)是：產(chǎn)品銷售順暢量大，經(jīng)銷商銷售額高，但利潤(rùn)較低；產(chǎn)品銷售困難量小，經(jīng)銷商銷售額低，但利潤(rùn)較高。這一點(diǎn)在快速消費(fèi)品行業(yè)表現(xiàn)明顯，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，普遍增加渠道和終端利潤(rùn)，戰(zhàn)事稍緩，利潤(rùn)減少，從這個(gè)意義上講，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加對(duì)于經(jīng)銷商和終端零售商來(lái)說(shuō)是利好消息。廠家、經(jīng)銷商、零售終端三者必須時(shí)刻注意市場(chǎng)變化，巧妙維持合作的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系。
案例中，健力寶正是在這種動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系中找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)的。兩樂(lè)的強(qiáng)勢(shì)不僅體現(xiàn)在他們亦步亦趨跟隨時(shí)代潮流不停更新品牌內(nèi)涵上，更體現(xiàn)在他們時(shí)刻沒有放松對(duì)渠道的建設(shè)開拓上。兩樂(lè)的目標(biāo)是加快進(jìn)入“摒棄經(jīng)銷商的時(shí)代”，這種趨勢(shì)讓敏感的經(jīng)銷商們?cè)缇透杏X到了，要想掙錢，兩樂(lè)絕對(duì)不是長(zhǎng)久靠山，健力寶的出現(xiàn)恰逢其時(shí)。健力寶此次強(qiáng)勢(shì)入市可圈點(diǎn)之頗多，但其讓人印象最為深刻的還是有可口可樂(lè)從業(yè)背景的現(xiàn)健力寶營(yíng)銷總監(jiān)蔣興洲的觀點(diǎn)：摒棄經(jīng)銷商的時(shí)代現(xiàn)在還未到來(lái)，但更加友善地籠絡(luò)經(jīng)銷商(包括零售終端)則正是機(jī)會(huì)。為此，健力寶在短時(shí)間內(nèi)就發(fā)展了大批“處在十字路口”的經(jīng)銷商(包括零售終端)，第一階段確實(shí)開局不錯(cuò)。值得注意的是，合作的表現(xiàn)是動(dòng)態(tài)平衡，兩樂(lè)不會(huì)坐視健力寶一路順風(fēng)，企業(yè)一定要關(guān)注兩樂(lè)的一舉一動(dòng)。